如何从日常运营中“释放现金”

当经济进入低迷期时，企业应该避免不分青红皂白冲动地压缩运营。以平衡的观点对待运营并采取短期措施能够保持健康的现金流。

　　1999年，一家拥有80个地区性分支机构的北美大型企业出台了一项提高运营效率的计划。在所选择的一些市场中进行的试验项目将成本降低了10%到 15%，同时将销售额提高了15%以上。取得成功后，该企业培训了25名“变革顾问”以全面实施该计划。随后出现了经济不景气，该企业总部的高管紧张万分。为了迅速节约资金，他们解雇了变革顾问，并要求80个分支机构按照自己的方式继续经营。一年后，由于经营业绩持续恶化，一家大型私募基金公司收购了该企业。尽管这家私募基金公司试图恢复实施该项业绩改进计划，但是，该企业进行深思熟虑变革的能力和兴趣都已丧失殆尽，结果，其销售额和利润额的零增长局面持续了长达4年之久。

　　该企业的经历是众多公司在经济低迷时期削减成本时容易犯的典型错误。比如，在2001年~2002年的衰退时期，一些公司迅速削减运营系统开销。这些支出的削减，使公司高管在管理日常运营和服务或实施业绩改进使其能够在衰退中成功脱颖而出的计划时，遇到了很大困难。与此类似，在上一次衰退中，解散精益绩效管理或六西格码小组的现象极为普遍。一些公司认为，它们缺时间或缺钱来等待改善绩效的努力获得成功，因此，转而选择全面裁员，比如裁员10%。这种作法很危险：它使公司浪费掉在人员和流程改进方面的投资。更为重要的是，由于员工不再相信领导还在乎他们是否“按正确的方法工作”，公司难以重新实施这种努力，这种失望破坏了运营工作的完整性。

　　在回顾历史时，很容易发现这些错误。但是当战斗处于白热化阶段，当资金紧缩正减缓经济活动节奏时，企业怎样才能避免因冲动而不分清红皂白地压缩运营并安然度过这场风暴?企业是否能够系统地“减肥”，而不伤肌肉，同时构建自己的未来?企业在应对时是否能够更具有创造性而非只靠本能的反应?当然可以。但是，前提条件是高管需要经常不断而且旗帜鲜明地强调平衡运营的重要性。在实际运营中，这意味着可能需要采取一些短期措施，来保持现金流的健康。它可帮助高管获得灵活性，以继续支持提高运营能力和绩效的长期努力，无论这些努力是发生在制造、采购、供应链管理，还是在研发环节，都是如此。

　　由于现金对赢利不会产生立竿见影的影响，所以，除非是在衰退期，否则，大多数企业是不会对现金给予足够关注的。因此，许多企业拥有大量的机会去释放现金，减少或推迟现金的支出。一个显而易见的方法是，收紧对应付账款和应收账款的管理：采取诸如强制执行支付条款和尽早发送账单等一些简单措施，往往能够使销售变现的时间缩短2~4天——对于销售额在200亿美元的典型的消费品制造商来说，这相当于增加了1亿到2亿美元的现金流。