医药终端部工作总结

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    风雨中前进，关怀下成长：20XX年度工作总结　　一、回首去岁，成绩少许亦可喜　　20XX年，武汉医药零售市场处于一个“大躁动”和“大整合”时代：一方面，各路资本涌入医药零售市场，一批药店特别是平价药房和超市在竞争激烈的市场的风口浪尖不平静地开张营业；另一方面，随着GSP认证工作在零售行业中紧锣密鼓地开展和大型的初具规模的连锁药店的稳中求进，又一大批的单体小药店在一夜之间关门倒闭或转向经营。　　20XX年，以新药推广为主要任务的终端部，在公司指导和悉心关怀下，同样是历经风雨，终见彩虹：　　1、打破了部门前期所遗留下来的混乱且薄弱的财务基础的“坚冰”，理顺了部门的财务管理；　　2、回收了大量的具有安全隐患的应收账款，压缩了部门的整体应收款；　　3、整体地提高了员工的工资福利待遇。稳定了员工的思想，增强了员工的营销战斗力；　　4、新药销售回款101xxxx，实现了部门盈利（毛利15xxxx，纯利10xxxx），扭转了2002年度部门亏损3xxxx元的“负债局面”；　　5、新开发普药配送客户4xxxx，为公司新增普药回款86xxxx　　二、业绩成功源于基础扎实　　终端部之所以能扭亏为盈，这个成绩离不开终端部以“十项注重”为原则，在方方面面所打下的扎实基础：　　　首先，注重部门的基础管理工作，实行“每天每周每月”三级跳的管理模式，每天晨会、每天小结；每周例会、每周讨论；每月总结、每月清算，及时发现、分析并解决业务问题，确保了部门日常工作紧张而有序地进行。　　其次，注重调整部门的人员结构及岗位安排。做到了人人有事做，事事有人管。规范了业务操作流程，实现了工作上的“计划---执行---监管”回路闭合。　　第三，注重精简部门的操作品种。3月初，部门原有大小各类品种共5xxxx个，通过筛选、转移，最后确定1xxxx品规为部门常规供货品种，基本做到了“做一个，起效一个”，以适销对路的品种赢得了客户的青睐。　　第四，注重完善零售终端客户网络。部门现有终端客户户头33xxxx，其中连锁店2xxxx，单店30xxxx，门店累计70xxxx家，终端网络拥有率达7xxxx以上。　　第五，注重应收账款的缩减，特别是降低了现款结算品种的应收款，没有以高额应收款作为高额回款的代价。　　第六，注重从“上品规”中寻找“上量”的突破口，把品规尽量做齐全，不只是捡好卖的成熟品种来“送货”。　　第七，注重促销手段和营销方式的更新，真正做好新品种的推广宣传工作，做真正的业务员，不做简单的送货员。　　第八，注重减少送货数量增加送货批次，努力提高产品的流通和周转速度，一方面保证客户货源充足，另一方面避免了积压，和货款安全隐患。　　第九，注重适时完善业务考核体系，使分配制度更合理、公平、透明，提高了员工的工作激情和积极性。　　第十，注重营造“务实、扎实、老实；少说空话、多做实事”的办事作风，杜绝了年轻人散慢、浮躁，小事不愿做、大事做不来的不端正的心态。
   任重道远，知难前进：20XX年度工作思路　　20XX年，终端部从发展战略上，依旧以“巩固和维护武汉医药零售终端网络；推广新品种，配送广普药”为部门主职。因为网络是通路资源，新药是利润源泉，普药是合作桥梁。　　一、指导思想　　1、两手都要抓，两手都要硬。　　两手抓：一手抓新药推广，一手抓普药配送　　两手硬：新药推广：增加回款　压缩应收　确保毛利　打出拳头　　　　普药配送：扩大区域　开发客户　提升比重　坚持原则　　2、双重身份，双重考核　　双重身份：既是新药推广人员，又是普药配送人员　　双重考核：分新药指标和普药指标两块考核（新药指标为主要考核指标）　　3、担子更重，激励更大　　担子更重：新药推广回款任务：120xxxx元/年；普药配送回款任务：240xxxx元/月（含调拨）。同比增长1xxxx　　激励更大：奖优罚劣，多劳多得；工资定等级，奖金靠业绩；全年拿多少，只凭真本事。　　二、奋斗目标　　（一）、新药推广目标：　　1、实现新药销售回款150xxxx，确保毛利22xxxx，比20XX年度增长5xxxx；　　2、形成2~xxxx畅销的、高利润的名优品种，以拳头产品来打下公司在武汉医药零售终端市场上的铁桶江山；　　3、构建“零应付，小应收”的账款体系。争取在20XX年上半年实现终端部与公司的现款交易，不欠公司货款，不占用公司资金。同时，通过加大产品流速，尽量压缩部门对客户的应收款。　　（二）、普药配送目标：　　抓大放小，与武汉医药市场上的2xxxx医药零售连锁巨头建立合作关系，通过谈判、协议等方式，逐步扩大它们在我公司的普药采购的份额。　　三、任务分解　　（一）、新药推广回款任务量：　　1、保底任务量：1016（20XX年度实际回款基数）*1.184（2002年平均每月增长率）=120xxxx元/年　　2、目标任务量：1016*1.714（公司整体目标增长率）=174xxxx元/年　　3、任务分解：分任务到个人，确定基数，同比增长；“保底”考核，“目标”激励。详见《20XX年终端部业务人员新药月度任务明细表》（略）　　（二）、普药配送回款任务量：　　1、目标任务量：240xxxx元/月（含调拨）。　　2、任务分解：分区定人；任务细分、纵向到客户，横向到区域。详见《20XX年终端部业务人员普药月度任务明细表》（略）　　四、公司支持　　将“终端部”从“营销部”中划出，单独成立一个与其他部门并列平级的终端部，由营销副总分管，改变以前那种：　　部中有部；　　组织关系不明细，指令无所适从；　　部门有很多领导，实际却很少有人管；　　公司通知发放不到、精神传达不到，OTC人员无归属感；　　等一系列影响工作情绪和工作效率的、低效的、不顺的局面。　　（一）、新药推广方面：　　1、让终端部参与到产品的选择中来，并且将对应产品的销售改革下放到终端部以便部门能放开手脚操作；　　2、凡终端部操作的品种，公司在对武汉市场上的客户进行销售开票时，应与终端部执行统一的价格体系；或者完全不对武汉市场上的客户销售，统一由终端部对其供货。不要给客户留下“内外价格不一致”甚至“总经销商的供货价高于其它分销商的价”的印象。　　（二）普药配送方面：　　1、品种：购进一些适合于走零售终端药店这一条渠道的产品；满足零售药店采购的品牌及品规需求。我们可以通过综合这十几家连锁药店的经营品种目录，得出在零售药店中销量排在前500—1000位的品种，并将其采购到位。　　2、价格：在销售政策允许的情况下，一步到位地将价格下放到同行最低，形成绝对的价格优势。　　3、服务：完善进货计划收集、开票报价、配送运输、货物退换等全程服务系统，形成“对应人做对应事，专业人做专业事”的规范流程，提高服务质量。　　4、考核：每月，公司以终端部普药配送实际回款金额的0.xxxx作为终端部普药配送的费用开支补贴，由终端部依据内部考核指标统一支配。五、内部调整 www.56qiuzhi.com

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