《企业运营与发展》形考

3．项目：是个人或某个组织为实现某些特定目标，在规定的时间、成本或绩效要求下，而开展的一系列相互协调的行为活动，这些活动具有明确的起止点，而且与众不同。

4．项目管理：是指对项目运行的所有方面进行的计划、监督、调控，同时激励相关人员按照规定的成本、质量、绩效要求等，准时实现项目目标。

二．简答题

1．阐述人力资源管理的过程？

答：（1）获取（2）整合（3）奖酬（4）调控（5）开发

2．绩效考核的方法有哪些？

答：（1）书面描述法（2）关键事件法（3）评分表法（4）行为定位评分法（5）多人比较法

3．阐述项目发展的几个阶段？

答：项目构想阶段；项目筹备阶段；项目计划阶段；项目实施阶段；项目试运营与评价阶段。

4．项目运营的关键因素有哪些？

答：项目规划与进度控制；费用估算与成本控制；项目控制与项目汇报；项目试运营与评价。

三．案例分析题

晨星公司是一家生产高科技产品的制造型企业，由于良好的外部市场环境和正确的内部决策，2002年公司取得了高速的发展，员工人数从2002年初的176人增加到同年年末的600人。晨星公司一直采用扁平式的组织结构，总经理之下并列着八个部门。人力资源部王经理相对于其它几个部门经理的经理来说有着更高的威信，在公司属于响当当的人物，行事雷利风行。由于公司的快速发展，人力资源部的各项工作都面临着严峻的考验，特别是招聘。被动招聘的局面日趋严重。招聘专员小夏为此很烦恼。

03年元旦后的某天，招聘专员小夏在公司办公室走廊碰见了培训专员小梁。

小夏：“小梁，你说我该怎么办。这么多用人需求申请，时间紧不去说它，而且一些岗位都是新设立的，连岗位描述都没有，（备注：岗位描述由部门经理负责起草，人力资源部的绩效专员负责定稿，按照人力资源部规定，在招聘新岗位前应完成招聘岗位的岗位描述，而目前存在着严重的滞后现象，其主要原因在于部门经理的拖延。）你看这几张用人需求，对人员资格描述那么含糊，叫我怎么做招聘广告？再说面试，我选上的人，他们又看不中，他们不说清楚，我怎么知道他们想要什么样的人，真怀疑他们自己心里都没个谱，觉得缺人，就填个单子，以为这样就万事大吉了。”

小梁：“那你多催催部门经理，让他们及时补上。告诉他们如果没有这些基础资料，你无法正常进行招聘工作，会影响到招聘速度的。”

小夏：“你以为我没说？催了好几次了，口头上都答应的好好的，转过身就忘了，他们总有比这事更重要的事情。”

小梁：“那你就只能缓缓。”

小夏：“缓？我可担不起这个责任。王经理已经找我谈过话，她说在去年的年终会议上，许多部门提出由于人员配备不足影响部门绩效，而人员不足的直接原因就是招聘速度太慢。真是天地良心，我可没有偷过闲，就不提每天在网上搜索简历熬得两眼通红，这三个月来我已放弃了6个节假日去参加各种招聘设摊了，没有合适的人，总不能怪我工作不得力吧！”

根据上述案例，阐述你从该案例中得到的经验与启示。

《企业运营与发展》大作业4

一．名词解释

1．企业创新能力：是指企业寻找完成任务或达到企业目标新途径的能力。

2．绩效管理：是管理的一种，是管理者对员工的工作目标，完成标准进行计划、协调与控制的过程。

3．KPI：企业关键绩效指标，是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系。

二．简答题

1．阐述人力资源管理的过程？

答：人力资源开发与管理是实现企业目标的一种手段，具体的运行工作包括获取、整合、奖酬、调控、开发等。

获取主要是通过人力资源规划、招聘与录用工作，保证企业稳定的人才队伍。整合是保证员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间、个人认知与组织理念、个人行为与组织规划的同化过程，是人际协调与组织同化的过程。奖酬是指为员工对企业所做的贡献而给予奖励的工作，它发挥的是人力资源管理的激励与凝聚功能，也是人力资源管理的核心。调控是对员工实施的合理、公平的动态管理过程，是对人力资源管理的控制和调整工作。开发主要是拓展人的能力空间，使其发挥更大的能量。

2．绩效管理的步骤有哪些？

答：绩效计划；绩效指导；绩效考核；信息反馈。

3．如何成为一名成功的领导者？

答：对于领导者而言，个人价值观包括事业的成功，只有部分可以用金钱以及自身事业的发展来衡量。真正的成功更应该通过领导的能力+毅力+意志力+领导力来体现，即企业领导者是否具备不断追求自己理想的能力；抑制诱惑，坚持自己原则的毅力；不屈服于外界压力，坚守个人价值观和信仰的意志力，以及服务他人，指导他人的领导力。对于企业领导者而言，真正的成功是当他始终坚持自己的个人信仰，并对保护地球上最宝贵的资源——人类，进行投资时才得以实现的。对于真正成功的领导者，一个重要表现就是他能够帮助员工表现出自己最完美的一面，让他们意识到自己的价值。领导者必须记得管理他人是一项神圣的职责。

三．案例分析题

在海尔，很流行的一句话是:

　　“今天工作不努力，明天努力找工作。”

　　海尔员工为什么会有如此的紧迫感？

　　三工并存，动态转换

　　让海尔员工感到巨大压力的首先是公司“三工并存，动态转换”管理办法的实施。

　　所谓“三工转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。

　　海尔有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资源管理部门，填写《三工转换建议表》，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。

　　对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：

　　首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工。试用期一年满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时3个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写《三工转换建议表》，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当事人转换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。

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