日本企业交接班陷阱

日本与中国同为儒家文化圈内的国家，子承父业，薪火相传的传统情结在日本同样浓重。发展先行一步的日本企业界在传承方面有何经验与警戒之处，便是我们本期摘编日本BP社《TopLeader》专稿所希望带给大家的。

父辈向子辈交接经营权，既是让公司焕然一新的机会，同时也是公司走向衰退的原因。现在社会讨论提高征税的声音高涨，今后，遗产继承税或许会成为中小企业事业发展的障碍。如何防止坠入企业传承的陷阱，有必要进行探讨。

陷阱1

公司元老会成为继任者的对抗势力

继任者和元老的对立，使得公司在继承事业中受挫，这是非常典型的例子之一。

A社创立于20世纪70年代，当时大概只有20名左右的员工(服务行业)。公司的创始人早早地就想培养他的长子成为继承人。长子进公司之后，他父亲就把他当做接班人，积极地安排他参加各种培训和学习。

创始人去世之后，他的儿子掌握了实权。但公司内部很快就出现了不和。第二代继承人上位不久就想要对公司运营制度进行革新，而两个元老却反对革新。这样一来，双方就开始公开对立。

公司内部分裂成两个派别：“第二代继承人派”和“元老派”。改革无法顺利推进是自然了。非但如此，元老还在公司外部大力批判第二代继承人，以至于在一定范围内，人们因为派系斗争而产生了不安，变得人心惶惶。感到厌烦的第二代继承人，便去参加那些和他有着同样烦恼的第二代经营者的聚会。此后继承人对处理公司事务就变得不那么积极了，反而喜欢参加公司外部的一些活动。如今这家公司的业绩还在不断地下降。

为了避免这样的事态发生，最简单的方法是：上一代公司负责人即将隐退的时候，在深思熟虑的基础上，让公司元老一起退休。因此，创始人很早就应该开始拟定继承的计划，让公司元老有所觉悟。

而另一方面，作为第二代接班人，应该尽量避免剧烈的改革。就算是那些从小就接受系统接班人教育的人，继承家业后也会产生一种欲望：希望通过自己的力量改变公司的旧制度和旧的经营体制。如果他们进公司后发现公司内部旧态如故便开始唉声叹气，因为焦躁就立马进行剧烈改革的话，那样是很容易引起员工的反感和反对。这样的例子举不胜举。

一旦与公司元老发生对立，除了让元老们辞职别无他法。最大的出租车公司，日本交通的第三代继承人川锅一郎在继承社长这一职务时，就解雇了大约100名经验丰富但不支持改革的老员工。

川锅社长说：“在不动产投资中急剧增加的负债使公司面临重重危机，尽管如此，人员的调整更是一种辛酸的经历。但那个时候要是犹豫不决的话，我想公司早就已经倒闭了。”